segunda-feira, 17 de agosto de 2009

Plano de Marketing Estratégico


Resumo
Plano de Marketing Estratégico


Conceito



É um documento escrito que postula e define a Estratégia de Marketing de uma Empresa, unidade de negócio, ou de um produto ou serviço.

Este documento escrito, com toda a explanação do planeamento de marketing estratégico, é crítico para toda a Empresa. Na medida em que da sua qualidade e divulgação, resulta o conhecimento, a motivação e o enfoque necessários, para ter êxito no processo de venda.
A sua elaboração ou construção é muito trabalhosa, consiste numa boa parte de pesquisa de números reais, não tem o “glamour” de uma campanha de publicidade, antes pelo contrário. No entanto o êxito das empresas depende quase sempre do empenhamento e qualidade postos no trabalho de planeamento estratégico de marketing.


Como é constituído um plano de marketing?
1. Resumo Executivo

2. Análise do Mercado

3. Análise competitiva

4. Estratégia comercial


Por segmento:
-Produto

-Preço

-Comunicação
Para todos os segmentos:
-Distribuição

-Vendas

-Investigação

5. Objectivos de Vendas e Planos de Acção

6. Projecção de resultados


Como construir o Plano de Marketing?
1. Resumo Executivo

Deve ser feito em último lugar.
Deve ser redigido tendo em conta a audiência a que se destina.


Deve incluir a definição do produto, a descrição da vantagem ou vantagens competitivas que possui, face à concorrência, a descrição dos segmentos de mercado (grupos de clientes) e a estratégia comercial desenvolvida para atingir cada um desses segmentos de mercado ou grupos de clientes, os valores de vendas (em quantidade e valor) que se pretendem atingir, a quota de mercado que se planeia alcançar com o plano estratégico e os resultados (lucros) previstos.


2. Análise do Mercado:
Descreve detalhadamente o mercado em que a empresa opera e inclui: o volume e valor global transaccionado no mercado, total e por regiões, consumo médio por cliente, quotas de mercado regionais e totais, etc.


Deve também uma conter descrição detalhada dos diferentes segmentos de mercado em que a empresa opera. Deve nomeadamente destacar o peso de cada segmento de mercado, no mercado global, canais de distribuição (ou de marketing) mais importantes, frequência de compra, sensibilidade de cada segmento às políticas de preço, processo de compra e ainda a descrição demográfica e psicográfica de cada segmento.


3. Análise Competitiva:
É a análise da empresa face aos seus concorrentes, bem como a análise da concorrência em geral (directa, indirecta e de substitutos).


Pode ser feito através do desenvolvimento de uma análise interna da empresa quanto às suas Forças e Fraquezas, relacionadas com as forças e fraquezas da concorrência. Esta análise é um dos pontos críticos do Planeamento Estratégico de Marketing, pois é a partir daqui, que se torna possível conhecer as condições e posição relativa da empresa no mercado, e assim desenhar uma estratégia adequada aos objectivos que se pretendem prosseguir coerente com as condições do mercado.


As Forças e Fraquezas a analisar devem englobar a variedade, antiguidade e características dos produtos (ou serviços) comercializados pela empresa, ao nível tecnológico, estrutura de custos, produtividade do factor humano, a estrutura financeira que suporta a actividade, a imagem da marca no mercado, a rede de distribuição (ou canais de marketing) e força de vendas.

A análise de Forças e Fraquezas da empresa deve ser complementada com uma análise de âmbito externo, relativa às condições macro ambientais em que a empresa desenvolve (política, fiscal, ensino, estabilidade social, investimento directo estrangeiro no sector de actividade, etc. …), identificando nomeadamente as oportunidades que desenham no horizonte do Plano Estratégico de marketing, bem como os riscos e Ameaças que a empresa enfrenta nesse mesmo ambiente.


4. Estratégia comercial (Mix de Marketing):
Produto: define as suas características, tais como a embalagem, as suas funcionalidades, os seus usos alternativos, as suas vantagens frente aos seus substitutos, a imagem de marca e o seu posicionamento no mercado, face as clientes e face aos concorrentes.


Preço: define o preço de cada artigo da linha de produtos, a amplitude da margem de contribuição bruta e do resultado previsível para a margem de contribuição líquida. Inclui também a definição da amplitude de eventuais margens de comercialização face à rede de distribuição.


Comunicação: define a estratégia das mensagens que se pretendem comunicar – criativas e funcionais - em função do posicionamento adoptado, os diferentes públicos alvo dessa comunicação, o plano de publicidade e o plano de meios a utilizar.


Distribuição: define os canais de distribuição a utilizar, as políticas de distribuição a utilizar em cada canal, os critérios de selecção de pontos de venda e o seu perfil.


Força de Vendas: define a amplitude e profundidade da equipa de vendas, no que se refere à sua incidência e grau de cobertura, quer ao longo dos canais de distribuição, quer directamente sobre os pontos de venda retalhistas, a sua remuneração, o seu perfil e a sua motivação.

Pesquisa de Mercado: define o plano anual e respectivo orçamento, para a aquisição e produção de estudos de mercado.


5. Objectivos e Planos de acção (Marketing Operacional):

Define os objectivos de vendas em volume e valor por cada artigo de cada linha de produto, a rentabilidade, a distribuição, a resposta esperada dos consumidores, e o planos de acção para os objectivos definidos. Inclui planos de promoções, publicidade e outras acções de marketing, plano de lançamento de novos produtos, marcas, campanhas de preços, etc.

6. Projecção de Resultados:

Estima os dados financeiros projectados em função dos objectivos e dos planos desenhados para os alcançar e respectivo investimento necessário. Considerando eventuais riscos de câmbio, inflação ou taxas de juro.

Por,
Fernando M. CariaCarnaxide, Janeiro 2005


Indicado para leitura por
Fabiano Salvo, administrador, pós-graduando do curso MBA em Marketing estratégico da UFU e executivo de contas da DPI - Comunicação Corporativa"

Elefantes x Formigas - CASE IBM


US$ 5 bilhões de prejuízo líquido sobre um faturamento de US$ 64 milhões. Foi nesse cenário que Louis Gerstner Jr. encontrou a IBM, em 1993, quando assumiu a presidência da companhia. Três anos antes, a empresa tinha gerado uma receita de aproximadamente US$ 13 bilhões, e, naquele ano, as projeções indicavam que as vendas não superariam US$ 7 bilhões. A concorrência, que era mais ágil e vendia equipamentos similares, com o preço cerca de 40% menor, aumentava todos os dias, e a participação da IBM diminuía de forma diretamente proporcional. Era preciso reduzir os custos dos equipamentos para baixar os preços em um curto prazo. Era mudar ou morrer.


Gerstner conta no livro Quem Disse que os Elefantes não Dançam? que uma das suas primeiras apostas foi investir em uma nova tecnologia que permitisse reduzir rapidamente os custos. Os primeiros 12 meses tiveram um ritmo agitado, foram difíceis e dolorosos, uma vez que as medidas para solucionar os problemas precisaram ser diretas e rápidas.


Entre as decisões estratégicas tomadas por ele estão: manter a unidade da empresa, mudar o seu modelo econômico (que envolveu um programa intensivo de redução de custos e a demissão de 35 mil funcionários), executar reengenharia de processos e vender os ativos não-produtivos.


A definição de estratégia para os dez anos seguintes se concentrou em serviços de tecnologia da informação e modelos de computadores em rede. Se a IBM vendia computadores e oferecia serviços técnicos e de manutenção de seus produtos, agora teria de atender a todas as necessidades de tecnologia da informação do cliente: da criação de sistemas à definição de arquiteturas e à gestão dos computadores. O novo modelo ampliava o campo de atuação da companhia, incluindo todas as necessidades do cliente.


Na prática, Gerstner encarregou um a um dos 50 membros da diretoria, assim como seus liderados diretos, num total de mais de 200 executivos, a realizar visitas a pelo menos cinco dos maiores clientes da IBM. A tarefa era ouvi-los com muita atenção e mostrar a eles o quanto eram importantes em todo o processo. A ação teve como objetivo ganhar as batalhas no território do cliente. Cada visita gerou um relatório, que era lido pelo presidente e encaminhado diretamente para a pessoa que resolveria o problema, no menor espaço de tempo possível.


Talvez esse tenha sido o primeiro passo da IBM rumo às mudanças. O retrato de uma companhia conservadora, até então gerida pelo seu fundador, Thomas Watson, precisou passar por um processo transformador e dinâmico. O ambiente se tornou mais flexível e permeável à nova realidade apresentada. No lugar de poucas diferenças salariais e quase nenhuma opção de bônus ou ações, foram criados prêmios variáveis e um processo de retenção de funcionários que apresentavam capacidades imprescindíveis para o negócio. E, finalmente, acabou-se com aquela visão egocêntrica que a empresa tinha. O benchmarking, antes interno, passou a ser externo, e a IBM começou a prestar mais atenção no que o mercado fazia e nas tendências que estavam sendo sinalizadas. Criou-se uma nova empresa, dessa vez, de fora para dentro.


Em 1994, a campanha publicitária mundial da IBM já trazia o slogan: “Soluções para um planeta pequeno”, e os comerciais televisivos mostravam todos os tipos de pessoas, dos mais diversos idiomas, conversando (com legendas), humanizando a marca e reafirmando a mensagem de que a companhia era global e integradora. Em 1997, a receita de vendas já atingia o patamar de US$ 78,5 bilhões e o lucro líquido alcançava US$ 6,1 bilhões. O faturamento com serviços, que em 92 foi de US$ 7,4 bilhões (sem incluir manutenção), em 2001, chegou a US$ 30 bilhões.

Gerstner destacou que quando não resta outra solução, a não ser tomar medidas duras ou dolorosas, é melhor agir com rapidez e assegurar que todos compreendam o que está sendo feito, bem como os motivos que impulsionam a iniciativa. Ele defende, no livro, que a questão não é se os elefantes são capazes de derrotar as formigas; a questão é se um elefante pode dançar. Se conseguir fazê-lo, é hora das formigas desocuparem a pista para não serem esmagadas.


Por Alessandra Assad

quarta-feira, 12 de agosto de 2009

Quem conta um conto, aumenta um ponto. A fofoca no ambiente empresarial.


É uma suspeita de que a secretária está saindo com o chefe, que fulano será demitido, que há desvio de verba na empresa e tantas outras histórias malignas muitas vezes sem fundamento algum.

Casos como esses provocam situações constrangedoras, humilhações e preconceitos. E engana-se quem pensa que fofoca é coisa apenas de mulher. Os homens estão cada vez mais interessados em comentar sobre a vida alheia. É um verdadeiro telefone sem fio onde cada um se sente no direito de incluir suas impressões pessoais sobre o fato em questão.

Não se sabe exatamente como, quando e muito menos quem começa uma fofoca, a única coisa que sabemos é que ela se prolifera a uma velocidade inimaginável e que está sujeita a uma série de acréscimos de informações não checadas. E em poucos minutos ela pode provocar estragos gigantescos.

Além de diminuir a produtividade dos funcionários, os boatos comprometem significativamente a qualidade da convivência e o ambiente de trabalho. Cada um passa a ver o outro com certa desconfiança e o clima de incertezas fica instaurado, fazendo com que todos temam ser a próxima vítima das rodas de bate-papo.


Infelizmente a situação é bastante comum, porém não deve ser tratada com naturalidade, como se fosse algo corriqueiro e inevitável. A fofoca no ambiente empresarial precisa ser combatida e não simplesmente aceita como algo inerente ao convívio social.

Vale ressaltar que os boatos estão mais presentes nas companhias que dão pouca importância à comunicação. Todo ser humano tem necessidade de se comunicar e conviver em equipe, mas quando isso acontece de forma desordenada surge espaço para as fofocas. Inúmeras empresas de renome já passaram por situações complicadíssimas devido a esse fenômeno que os comunicadores denominam de rádio peão.


Entretanto, este ruído na comunicação não é um problema dos funcionários e sim da empresa. É a prova real de que algo não vai bem. É uma conseqüência da ausência ou do mau funcionamento de um sistema integrado de comunicação.

Para evitar esses problemas só há um jeito: prevenir. Para isso, nada melhor que a criação de um ambiente saudável de trabalho, onde a comunicação, a ética e a transparência sejam elementos do cotidiano da empresa.

A instituição precisa criar canais efetivos e adequados à realidade de seus funcionários, mostrando que ali há espaço para a exposição de opiniões, ideias, sugestões e até mesmo reclamações. A criação de uma cultura de comunicação organizacional pode levar um certo tempo, mas os resultados são muito compensadores.

A medida pode não erradicar completamente o problema, mas certamente irá diminuir o impacto dos boatos. Se uma fofoca surgir num local onde haja abertura e liberdade para que a informação seja checada, dificilmente ela terá prosseguimento sem uma versão oficial.

No final, todos saem ganhando.


Por Marília Cardoso

segunda-feira, 10 de agosto de 2009

10 Dicas para Conquistar A Qualidade em Sua Equipe.



É fundamental que haja apoio, envolvimento e participação de todos na busca continua da qualidade.


Supervisores engajados e dispostos a lutar pelos interesses da equipe com o passar do tempo tornam-se mentores. É fundamental que haja apoio, envolvimento e participação de todos na busca continua da qualidade. Porém, o sucesso de uma equipe depende em 80% do esforço da supervisão. Portanto é preciso desenvolver uma visão gerencial.


Dicas:

1. Demonstre ao grupo a sua satisfação, não por palavras ou documento, mas por ações.

2. Entenda e respeite. Não se podemos fazer aquilo que julgamos melhor ou pior para alguém, nem tampouco supor o que os outros gostariam. É fundamental ouvir os membros da equipe para agir de maneira assertiva;

3. Não busque por um modelo pronto de gestão. O fundamental é compreender que a inovação também deve estar baseada no entendimento total das necessidades da sua equipe. Seja diferente. Desenvolva o seu estilo de gestão;

4. Contrate as pessoas certas. Diga não para as indicações indesejadas. Busque no mercado pessoas capazes de argumentar e resolver problemas. Estes perfis podem ser desenvolvidos, mas antecipe-se em encontrar pessoas prontas para os lugares certos;

5. Treine, treine, treine - e certifique-se de que todos aprenderam. Invista na qualidade de seus treinamentos.

6. Incentive sempre. As pessoas devem ver a conexão entre ações e resultados. Você deve criar ou apoiar um programa de incentivos constantemente. Seja o primeiro a acreditar na funcionalidade desse programa.

7. Crie um clima de confiança com o grupo. Você cumpriu o que prometeu?

8. Transmita segurança por meio de seus conhecimentos e habilidades. A constância de propósitos também é necessária para demonstrar profissionalismo em suas ações;

9. Trabalhe com homogenia e não com paternalismo. As pessoas percebem a atenção individualizada que recebem. Cuidado para não criar climas e peixinhos;

10. Assuma riscos. Obtenha êxito colocando em prática idéias conhecidas, mas que ninguém ainda testou. Isso exige coragem para dar um grande salto. Fazer qualidade acontecer na sua equipe é um processo complexo. Precisa ser uma ação contínua, sem perder o foco das responsabilidades do dia-a-dia. Pois como dizem alguns especialistas, qualidade tem início, mas não tem fim.*


Autora Débora Martins

As Dez Dúvidas Mais Freqüentes Sobre Os Direitos Do Trabalhador


Relações Trabalhistas, saiba um pouco mais.



1) O que fazer se as férias venceram e o funcionário não desfrutou ?


O empregador tem o prazo de 12 meses para conceder férias ao empregado que completar o período de um ano de trabalho. Por exemplo, se o trabalhador começou a prestar serviços em 01/04/2002, terá o direito a férias a partir de 01/04/2003. No entanto, a empresa poderá conceder este direito até 01/04/2004.Se o funcionário não desfrutar de suas férias até essa última data (01/04/2004), adquire o direito de receber o salário em dobro. Este valor deverá ser pago assim que o funcionário tirar férias, ou quando for dispensado, se for o caso.


2) Funcionário em licença de saúde (INSS) tem direito a receber dissídio ?


A lei garante aos funcionários “afastados” todas as vantagens que, na sua ausência, tenham sido concedidas à categoria, inclusive todos os reajustes salariais.


No caso de afastamento por motivo de doença, há uma diferença prática que depende do tempo que o funcionário ficou fora do trabalho:- se for até 15 dias: ele continuará recebendo o salário da empresa e, no caso, já com o reajuste do dissídio.- se permanecer afastado por mais de 15 dias: não receberá mais o salário, e sim um benefício pago pelo INSS. Neste caso, o reajuste será concedido quando o funcionário voltar a trabalhar.



3) O que fazer se a empresa em que trabalho não deposita o FGTS ?


O depósito do FGTS é uma obrigação trabalhista da empresa. O seu descumprimento pode ser reclamado por meio de uma ação trabalhista, porém, na maioria das vezes, isso pode implicar na perda do emprego. A alternativa é denunciar a empresa à Delegacia Regional do Trabalho, que é responsável pela fiscalização das empresas. A denuncia também pode ser feita ao Ministério Público do Trabalho, que deverá mover ação civil pública contra o empregador (caso o dano seja coletivo). De qualquer forma, sempre vale a pena uma boa conversa com o departamento de recursos humanos da empresa.


4) O empregador pode obrigar o funcionário a fazer um curso durante as férias?


Não, não pode. As férias são um direito do empregado, o seu objetivo é promover o descanso e a recuperação físico-mental do trabalhador, além de proporcionar o gozo da vida social e familiar.


5) O empregador pode obrigar um funcionário a tirar somente 20 dias de férias?


Não, a empresa não pode fazer tal exigência porque as férias têm duração de 30 dias. É possível que haja o “fracionamento” desse período, de modo que a empresa conceda 20 dias em um mês e mais 10 dias em outro. Por fim, a legislação trabalhista esclarece que só poderá haver redução da duração das férias nos casos de mais de 5 faltas injustificadas.


6) Como devo calcular o valor da hora extra?


Para calcular o valor de sua “hora extra” é necessário, primeiramente, saber o valor de sua hora trabalhada, que vamos chamar de “salário hora”.

- Para saber quanto você ganha por hora, faça o seguinte: divida o seu salário por 220, que são o total de horas trabalhadas por mês, o resultado dessa conta é o seu “salário hora”.
- Agora pegue o seu “salário por hora” e acrescente 50%, que é o percentual legal da hora extra, o resultado desta conta será o valor de “uma hora extra”.
- Por fim, multiplique o valor de “uma hora extra” pelo número de horas que você trabalhou a mais. Assim, saberá o total em dinheiro que deverá receber no final do mês, além do salário normal.
Exemplo: João ganha R$660 e fez 20 horas extras neste mês.Para saber quanto receberá a mais no final do mês, deverá fazer os seguintes cálculos:


1.º - Achar o valor do “salário hora”> salário total divido por 220 Então temos R$ 660,00 dividido por 220 = 3,00 O salário por hora de João é de R$3,00
2.º - Achar o valor de “uma hora extra”> valor do “salário hora” mais 50% 3,00 + 50% = 4,50 o valor de uma hora extra de João é de R$4,50

3.º - Achar o valor a receber por todas as horas extras trabalhadas naquele mês> valor de uma hora extra multiplicado pelas horas trabalhadas a mais 4,50 X 20 (horas trabalhadas a mais) = 90,00 João tem R$90,00 a receber a mais por horas extras no final do mês.


Obs: 220 correspondem ao total de horas mensais trabalhadas, para aqueles funcionários que trabalham 8 horas por dia, ou 44 horas por semana.


Pode ser que o percentual de hora-extra seja maior do que 50%, dependendo da convenção, verifique no seu sindicato.


7) Tive que viajar para sepultamento e os dias foram descontados do meu salário. Quais os meus direitos?

A lei trabalhista estabelece que em caso de falecimento de marido, mulher, pais, filhos, irmão ou pessoa que seja seu dependente (e conste na CTPS), o empregado poderá faltar ao serviço. A empresa não poderá descontar este dia de seu salário. Caso isso ocorra, o funcionário poderá cobrar o pagamento do mesmo.


8) Quais os direitos de quem trabalha sábados e domingos e feriados?

Quem trabalha durante o dia de folga tem direito a receber a remuneração em dobro das horas trabalhada. Ou seja, ganhar duas vezes mais do que ganharia num dia normal. O dia de folga do funcionário não é necessariamente sábado ou domingo, algumas empresas estabelecem outros dias para o descanso (pré-estabelecidos). Assim, essa remuneração em dobro, só será devida se o funcionário trabalhar no dia da sua folga (independentemente de ser sábado ou domingo) e não tiver outro para descansar.


9) Quem tem direito ao adicional noturno? De quanto é o valor?

Tem direito a receber o adicional noturno, todo o funcionário que trabalhar entre os seguintes horários:
- 22h e 5h (urbano)- 21h às 5h (rurais/agrícola)- 20h às 4h (rurais/pecuária).

O valor do adicional noturno é, no mínimo, de 20% para os urbanos e de 25% para os rurais. Convenções ou acordos coletivos podem estabelecer percentuais maiores.

10) Uma falta para cuidar de problemas de saúde “do filho”, pode ser justificada?

A lei não prevê esta hipótese como justificativa para falta do empregado. Porém, pode ser que no acordo ou na convenção coletiva, bem como no regulamento da empresa e até no contrato individual de trabalho haja previsão dessa natureza. Assim, se qualquer desses documentos permitir a falta por problemas de saúde na família, a mesma deverá ser aceita, de modo que o empregador não poderá descontar o valor desse dia de ausência.

domingo, 9 de agosto de 2009

PALAVRAS DIFÍCEIS , MAS DE FÁCIL SIGNIFICADO

Achei no dicionário algumas palavras que não são comuns , mas úteis. Se você quer ''falar bonito'' , olhe bem! EXEMPLOS:

Dica: Palavras difíceis são usados por recrutadores em testes de seleção, então quanto mais saber melhor será seu resultado.


PACHORRENTO - Calmo , sereno , acomodado.

PACÓVIO - Imbecil , ignorante.

JUSTAPOR - Colocar perto.

JAEZ - Tipo , categoria.

PERDULÁRIO - Que gasta mais.

PERENE - Que dura muito , imortal.

PÉRFIDO - Cruel , traidor , desgraçado.

PERMUTA - Troca , câmbio.

PÂNDEGO - Feliz , alegre.

PETIZ - Criança , adolescente.

JANOTA - Bem vestida.

IRRUPÇÃO - Entrada violenta , pancada forte.

FENECIMENTO - Fim , término.

TÊNUE - Fraco , frágil.

PERNÓSTICO - Pretensioso , esnobe.

PRESCRUTAR - Vasculhar , procurar , revirar.

PEDANTE - Nojento , exibido , audacioso.

PEDERASTA - Gay.

TERGIVERSAR - Se desculpar.

ENGODAR - Mentir , enganar.

INSOLENTE - Desaforado , desagradável.

ARDILOSO - Manhoso , esperto.

PARCO - Moderado , econômico , diminuto.

IGNÓBIL - Sem caráter , vergonhoso.

ÍGNEO - Próprio do fogo.

FUGAZ - Passageiro , que passa rápido.

RUAR - Sair sem destino , andar à toa.

ARROUBO - Entusiasmo , fervor , encanto.

VENETA - Ataque , acesso de loucura.

DÂNDI - Que procura se vestir com elegância.

CURRA - Abuso sexual , esturo com a participação de várias pessoas.

BALBÚRDIA - Baderna , bagunça , confusão.

PLISSADO - Com rugas.

ÂMAGO - Parte muito interior , cerne.

NÓDOA - Sujeira , mancha. Pode ser também a alcunha de uma pessoa de má fama.

ALCUNHA - Apelido.

ALARIDO - Confusão , algazarra , farra.

IMPLÍCITO - Escondido , não expresso , omisso.

SUSCITAR - Fazer surgir , encorajar , provocar.

SUMIDADE - Personalidade importante , sábio.

DILAPIDAR - Desperdiçar , estragar , destruir.

Bom estudo.

sexta-feira, 7 de agosto de 2009

Liderança Motivacional: extraindo o melhor de cada profissional





Liderança Motivacional: extraindo o melhor de cada profissional

Possui vivência na elaboração de planos voltados à aprendizagemorganizacional, auxiliando as empresas a obter vantagens competitivas nagestão de pessoas, além de atuar em projetos relacionados à fusão deculturas, filosofia de times, gestão de negócios e alavancagem daperformance através das competências pessoais e organizacionais.Administrador de Empresas, Psicólogo Organizacional e Mestre emAdministração de Empresas, tendo atuado em companhias nacionais emultinacionais de diversos portes e segmentos, atua como consultorindependente.

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do quenormalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principalatributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Maisfácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento dehabilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos.Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes comrelação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para acondução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, jáque os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresasmodernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmenteliderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e tambémbuscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio deliderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamenteestudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para sechegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitossobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Dominância Cerebral Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens emulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos,concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamentecontributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Eledividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas tambémestudou o efeito da dominância superior e inferior. Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estiloscaracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia,influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe,iniciativa e desempenho nas negociações.


Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a maisequilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto édifícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo,e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.




  • Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.

  • Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva eholística.

  • Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista ecronológica.

  • Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva einterpessoal.



  1. Características do analítico - Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números,entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.

  2. Características do controlador - Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável,organiza, é arrumado, é pontual, planeja.

  3. Características do relacional - É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muitoas pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.

  4. Características do experimental - Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebraregras, gosta de surpresas.


Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica deliderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance aeficácia dos subordinados. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões deliderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentrodos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresentaeficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se osubordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maiorautoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.


O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente nafigura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relaçãoentre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvemhabilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizere influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamentodiretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nasrelações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotadopelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.
Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por umacomunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papela ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, comofazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.
Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por umacomunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar ainteração e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Umlíder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em quenível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade paraaceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinadoencontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemosque, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, econsequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico eflexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilode liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com osubordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentescomportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance emliderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma deliderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização ecanalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para queela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações edesenganos, é atributo dos líderes.

Por Alberto Pirró Ruggiero

Postado por Rogerio dos S Vianna Galli
Blog: http://www.administradoresuberlandia.blogspot.com/

Gestão do Fósforo


Um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal: Estes quatro elementos fazem parte de uma das melhores histórias sobre atendimento que conhecemos.


Um homem estava dirigindo há horas e, cansado da estrada, resolveu procurar um hotel ou uma pousada para descansar. Em poucos minutos, avistou um letreiro luminoso com o nome: Hotel Venetia.


Quando chegou à recepção, o hall do hotel estava iluminado com luz suave.Atrás do balcão, uma moça de rosto alegre o saudou amavelmente: '- Bem-vindo ao Venetia! 'Três minutos após essa saudação, o hóspede já se encontrava confortavelmente instalado no seu quarto e impressionado com os procedimentos: tudo muito rápido e prático.


No quarto, uma discreta opulência; uma cama, impecavelmente limpa, uma lareira, um fósforo apropriado em posição perfeitamente alinhada sobre a lareira, para ser riscado.. Era demais! Aquele homem que queria um quarto, apenas para passar a noite, começou a pensar que estava com sorte.


Mudou de roupa para o jantar (a moça da recepção fizera o pedido no momento do registro). A refeição foi tão deliciosa, como tudo o que tinha experimentado, naquele local, até então. Assinou a conta e retornou para o quarto. Fazia frio e ele estava ansioso pelo fogo da lareira.


Qual não foi a sua surpresa! Alguém havia se antecipado a ele, pois havia um lindo fogo crepitante na lareira. A cama estava preparada, os travesseiros arrumados e uma bala de menta sobre cada um. Que noite agradável aquela. Na manhã seguinte, o hóspede acordou com um estranho borbulhar, vindo do banheiro.


Saiu da cama para investigar. Simplesmente uma cafeteira ligada por um timer automático, estava preparando o seu café e, junto um cartão que dizia: 'Sua marca predileta de café. Bom apetite!' Era mesmo! Como eles podiam saber desse detalhe?De repente, lembrou-se: no jantar perguntaram qual a sua marca preferida de café.


Em seguida, ele ouve um leve toque na porta. Ao abrir, havia um jornal. 'Mas, como pode?! É o meu jornal! Como eles adivinharam?'Mais uma vez, lembrou-se de quando se registrou: a recepcionista havia perguntado qual jornal ele preferia. O cliente deixou o hotel encantando. Feliz pela sorte de ter ficado num lugar tão acolhedor. Mas, o que esse hotel fizera mesmo de especial? Apenas ofereceram um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal.


Nunca se falou tanto na relação empresa-cliente como nos dias de hoje.


Milhões são gastos em planos mirabolantes de marketing e, no entanto, o cliente está cada vez mais insatisfeito, mais desconfiado. Mudamos o layout das lojas, pintamos prateleiras, trocamos as embalagens, mas esquecemo-nos das pessoas. O valor das pequenas coisas conta, e muito.


A valorização do relacionamento com o cliente. Fazer com que ele perceba que é um parceiro importante! Lembrando que: Esta mensagem vale para nossas relações pessoais (namoro, amizade, família, casamento, trabalho...) enfim pensar no outro como ser humano é sempre uma satisfação para quem doa e para quem recebe. Seremos muito mais felizes, pois a verdadeira felicidade está nos gestos mais simples de nosso dia-a-dia que na maioria das vezes passam despercebidos.
Postado por Rogério dos Santos Vianna Galli

quinta-feira, 6 de agosto de 2009

Você sabe o que é Resiliência ?



No mês passado, meu amigo Ademar fez uma entrevista de emprego.


Como qualquer entrevistado, estava angustiado. Mas, pelo menos, se sentia preparado para responder a todas aquelas questões que os entrevistadores costumam fazer.


Até que o Ademar começou bem, matando a pau as primeiras perguntas.


Foi quando o entrevistador pediu: - Você pode me dar um exemplo de resiliência? E o Ademar, de imediato, respondeu: - Resiliência. Certo. Perfeitamente. Veja bem... Enquanto enrolava, o Ademar ia tentando, mentalmente, encontrar alguma pista que o ajudasse a entender que raio de palavra era aquela.


Até que, finalmente, se deu por vencido. E reconheceu que resiliência não fazia parte de seu vocabulário. Resiliência é uma palavra muito usada profissionalmente. Nos Estados Unidos. Lá, o termo é familiar em empresas. Aqui, nem tanto.


E é por isso que nossos entrevistadores a adotaram. Ela mostra o grau de atualização do candidato. Ou o grau de afetação do entrevistador. Mas isso não resolvia o problema do Ademar, que estava ali, suando frio.


O entrevistador, então, fez aquela cara de catedrático, e explicou. Em física, resiliência é a propriedade que alguns corpos têm de retornar à sua forma original após sofrer uma deformação. Em empresas, é a capacidade, que poucos possuem, de se adaptar rapidamente a uma nova situação. Esse golpe pode ser má sorte, injustiça, ação da concorrência, chegada de um novo chefe, o que for.


Para ilustrar, o entrevistador mencionou a bíblica figura de Jó. Jó tinha tudo. Riqueza, terras e uma ótima família. Mas o Senhor lhe foi tirando essas coisas, uma a uma. Até que Jó ficou sozinho e sem nada. A não ser sua inquebrantável fé. Resoluto, ele continuou a orar, como sempre fizera. Como recompensa por não esmorecer, Jó receberia de volta, e com sobras, tudo o que havia perdido. "Seria Jó um modelo de resiliência?", perguntou o entrevistador. E ele mesmo respondeu: "Hoje, não". Para os jós modernos, a fé em Deus continua essencial, mas a fé em si mesmo se tornou indispensável. O resiliente não espera pela intervenção de forças externas. Ele mesmo deve operar o milagre. Aí, o entrevistador reclinou-se em sua poltrona de couro, o Ademar fez "Ah..." e a entrevista continuou.


Na verdade, o Ademar era um modelo de resiliência. Toda a sua carreira tinha sido construída na base da reação e da adaptação. Mas ele não conseguiu o emprego. O escolhido foi outro candidato, não muito resiliente, mas que sabia o sentido da palavra. Não só dela, como de várias outras. E, por isso, impressionou melhor o entrevistador. O Ademar também nunca tinha ouvido falar em Disraeli. Se tivesse, entenderia por que não foi selecionado. Há quase dois séculos, o político britânico Benjamin Disraeli (1804-1881) já dizia: "No fim, sempre vence quem é mais bem informado".


Fonte Revista Você S/A

Edição 87 - Setembro 2005

Dicas para conduzir uma entrevista de recrutamento.


Algumas dicas para conduzir uma entrevista de recrutamento.


RECRUTADOR


Prepare-se antecipadamente, lendo o dossier (do candidato)e outros materiais adicionais(fornecidos pelo mesmo) . Utilize locais bem iluminados(de pref.luz natural), dependedo o caso até pode ser conduzida num local agradável como uma cafeteria. Tempo médio da entrevista : 45 minutos.


1) No início da entrevista, após apresentações, tente levar os primeiros 5 minutos num assunto geral . Encaminhe a conversa falando sobre o tempo(chuva, sol, calor) , assuntos esportivos e mesmo televisivos, acontecimentos recentes e POSITIVOS da cidade , do país, coisas LEVES. Isto irá ACALMAR o candidato.


2) Agora (um pouco mais calmo) é hora do candidato falar de sua "história passada". Contar o que fez, como fez e, caso seja possível encaixar , colocar a pergunta : Como vc faria tal tarefa novamente? Preste atenção : algumas pessoas são "melhores" em entrevistas do que na execução das tarefas requeridas pelo cargo.


3) Chegou a hora da pergunta : Porquê do seu interêsse nesta vaga ? quais as motivações na vaga(e na empresa) ? Perguntas como : a) Se vc tivesse que MOTIVAR algum colega ou amigo para esta vaga, como vc procederia ? b) Como esta vaga se encaixa em sua carreira ?


4) Hora de dar uma aliviada e da pergunta SURPRESA . Teste o candidato numa situação inédita. Vc pode até perguntar : "Vc acha que existe vida em outros planetas?"


5) Chegou o momento de conhecer como o candidato comporta-se com situações de "tomada de decisão" e também situações em que seja necessário "julgamento". Pode perguntar coisas como : "Como vc vê(ou gerenciaria, conduziria, aconselharia) um funcionário que faz direito as coisas mas vc sabe que ele pode fazer melhor?"


6) Agora é hora de ver se o candidato "fecha" com os valores e a missão da empresa. Perguntas tais como : "O que (nesta vaga) manteria vc trabalhando motivado , além do que constará em seu contracheque?"


7) Final da entrevista, hora de perguntar ao candidato : "mais alguma questão ou dúvida?" . Mas , antes dela ,vc(o entrevistador) pode questionar o candidato : o que vc acha de nosso tal produto? Que achou de nossa mais nova campanha?


Tente ajustar as DICAS acima aos requisitos da SUA vaga e "ajustar o tempo" conforme sua disponibilidade . Este post foi baseado(em alguns pontos , adaptado) em : The 7 Interview Questions You Must Ask disponível em : http://www.bnet.com/2403-13056_23-52952.html


Boa entrevista : Rogério Vianna

Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas ?



A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.





A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos", que, ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros.





Algumas empresas, visando maior lucratividade, estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porém, outras organizações, estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização.





Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.A necessidade de mão-de-obra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria, geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria".





Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização.





A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-de-obra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral.





Thais Fátima L. Oliveira

Faça seu comentário.






http://www.administradoresuberlandia.blogspot.com/

Recessão no Japão populariza a profissão de hostess


Recepcionistas servem bebidas e fazem companhia para os clientes.

A pior crise econômica enfrentada pelo Japão desde a Segunda Guerra Mundial está mudando os costumes no país. Durante muitos anos, a profissão de hostess (recepção de clientes) era vista com preconceito. Mas com a recessão, a atividade muito lucrativa passou a ser vista com glamour. Mesmo antes do agravamento da crise, cerca de 70% de mulheres, entre 20 e 24 anos, tinham empregos com poucos benefícios e pouca estabilidade.

A situação piorou nos últimos meses. Trabalhando como hostess, elas conseguem ganhar até US$ 300 mil por ano. Em muitos bares, restaurantes e clubes fechados para sócios, as hostess trabalham servindo bebidas e fazendo companhia para empresários e políticos, que frequentam os 13 mil estabelecimentos desse tipo, em Tóquio.

Mas ainda existe preconceito. Grupos conservadores e feministas criticam as jovens, dizendo que elas são pressionadas para ter relações sexuais com os clientes. A maioria nega o envolvimento com prostituição.

Histórias como a de Eri Mamoka, mãe solteira, de 27 anos, que depois de trabalhar como hostess conseguiu ter uma marca própria de roupas e carreira na televisão, dão glamour à profissão. “Recebo muitos e-mails de meninas, dizendo que querem ser como eu. Acho que para elas, uma hostess é como uma princesa moderna”.

Uma pesquisa realizada pelo Instituto de Estudos Culturais de Tóquio, em 2009, com 1154 meninas, de escolas da capital japonesa, colocou a atividade como a 12ª mais popular, na frente de serviço público (18º) e enfermagem (22º). “Apenas quando você é jovem, pode ganhar dinheiro para beber e conversar com homens”, diz Mari Hamada, de 17 anos.

Mas Serina Hoshino, de 24 anos, garante que a realidade é bem diferente. “É ótimo ser independente, mas também é muito estressante”, conta enquanto faz o cabelo em um salão, antes de ir para o trabalho. Ela ganha US$ 16 mil por mês, quase dez vezes mais que o salário médio de outras mulheres da sua idade, mas diz que fica muito cansada na rotina de trocar o dia pela noite. Atsushi Miura estuda a profissão e já escreveu um livro sobre hostess. Para ele, enquanto não existirem empregos remunerando bem, a procura vai continuar grande. “Algumas pessoas ainda dizem que elas estão desperdiçando a vida, mas em vez de criticar o Japão deveria criar mais oportunidades de trabalho”.

Hiroko Tabuchi Do 'New York Times'

Oportunidades de Trabalho


Envie seu curriculum para viannagalli@hotmail.com


Vagas disponiveis em Agosto de 2009:


Auxiliar de Escritório: R$ 700,00 + beneficios


Motorista: R$ 776,79 + beneficios


Contratação Imediata

O Administrador



O Administrador

A profissão de Administrador é relativamente nova e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data que se comemora o dia do Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriam as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII. Estas empresas foram as primeiras sociedades anônimas que se tem notícia.

Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de administração.

Habilidades do Administrador

* Habilidades Técnicas: Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas.

* Habilidades Humanas: Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos.

* Habilidades Conceituais: Ter Visão sistêmica.Atitudes do AdministradorProativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princípios, ser cooperativo e ser um bom líder ajudando os funcionarios para que eles possam crescer junto com a empresa.


Símbolo da Profissão no Brasil

Este é o Símbolo do Sistema CFA/CRAs.

Deverá ser usado nas suas várias versões, em toda a comunicação visual dos Conselhos Federal e Regionais de Administração.

O Símbolo é composto de um emblema que representa a profissão de Administrador, cuja concepção e composição é detalhada no "Manual de Identidade Visual da Profissão" , inclusive especificações de cores, para aplicação em policromia ou em preto e branco.

O Símbolo escolhido para identificar a profissão do administrador tem a seguinte explicação justificada pelos seus autores:

O quadro como ponto de partida: uma forma básica, pura, onde o processo de tensão de linhas é recíproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recíproco de tensão.

Uma justificativa para a profissão, que possui também certos limites em seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questão para o objetivo comum".

"O quadro é regularidade, possui sentido estático quando apoiado em seu lado, e sentido dinâmico quando apoiado em seu vértice (a posição escolhida)"

"As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princípio de ação (o centro)".

"As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...) as laterais, as metas a serem atingidas".

Dia do Administrador

Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador.

O dia do Administrador foi instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68.

Juramento do Administrador

"Prometo dignificar minha profissão, consciente de minhas responsabilidades legais, observar o Código de Ética, objetivando o aperfeiçoamento da Ciência da Administração, o desenvolvimento das Instituições e a grandeza do homem e da pátria". O juramento foi oficializado pela RN CFA nº 201, de 19/12/97

Oração do Administrador

"Senhor, diante das organizações devo ter CONSCIÊNCIA de minhas responsabilidades como ADMINISTRADOR. Reconheço minhas limitações, mas, humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcançar a SOLUÇÃO e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo; Senhor, despido do egoísmo, quero crescer, fazendo crescer, também, os que me cercam e que são a razão de minha escolha profissional; Senhor, ADMINISTRE o meu coração para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim caberá realizar obras sadias para tornar as organizações cada vez melhores e mais humanas." Adm. Rui Ribeiro de Araújo CRA/DF nº 2285

Código de Ética do Profissional de Administração (CEPA)

"O que importa nesse momento é que não se deixe de pensar em Moral, em Ética e em Ética Profissional; que não nos acomodemos diante do presente momento histórico que vivemos, onde a Moral, a Ética não são mais os momentos retóricos e, portanto, cansativos. Urge que reflitam em todos os rincões sobre o valor moral e da Ética, pois só assim mudaremos a Ética do País.É o que propomos e é o que a Comissão de Ética do CFA deseja despertar em todas as organizações".

Tupinambá Paraguassú Clique aqui para acessar o Código de Ética Profissional do Administrador


Salário do Administrador

O CFA não estabelece piso salarial do Administrador. A FEBRAD - Federação Brasileira dos Administradores disponibiliza no site http://www.febrad.org.br/a tabela de honorários da categoria profissional dos Administradores.

O telefone para contato é: (13) 3232-8528.A Pesquisa Nacional Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador, realizada em 2006, apresenta informações sobre a renda média do Administrador.Fontes: Wikipedia CFA

quarta-feira, 5 de agosto de 2009

Dicas para Liderança Eficaz




Os velhos hábitos e crenças acerca da liderança precisam ser modificados por novos conceitos e práticas. Então, segue abaixo cinco dicas para uma liderança eficaz.

5 DICAS PARA LIDERANÇA EFICAZ

1. RESPEITO - liderar pessoas exige respeito do líder perante os demais. A época em que o líder era o capataz que mandava e humilhava seus funcionários já acabou há muito tempo. As pessoas hoje em dia querem ser tratadas com o devido respeito de quem sabe de seus direitos e deveres.

2. OUVIR - O líder que ouve sua equipe consegue melhores resultados do que aqueles que só fala e manda fazer. Porém, é preciso ter cuidado para não exagerar. O líder é aquele que toma as decisões. Portanto, ouvir é importante, mas não pode se deixar levar por tudo o que os outros falam. Tem que filtrar e encontrar as melhores respostas advindas do grupo e de sua experiência.

3. FOCO - Para liderar pessoas é fundamental que o líder tenha um foco bem definido e consiga repassar isso para seus seguidores ou funcionários. As pessoas carecem de direção. Quanto mais clara forem as metas, melhores serão os resultados.

4. AVALIAR - É papel da liderança avaliar os funcionários constantemente e fornecer feedback sobre seus resultados e comportamentos. Avaliar significa definir metas e fazer o acompanhamento contínuo, fornecendo orientações e elogios quando necessários e pertinentes.

5. APRENDER - O líder tem que ser um eterno aprendiz. Talvez esta seja a mais importante dica. Pois é através do aprendizado que ele poderá aprimorar suas competências de liderança. Descobrir seus pontos fracos e utilizar suas qualidades com mais resultados. Aprender significa participar de cursos e seminários sobre liderança, realizar leituras sobre gestão de pessoas, participar de fóruns sobre o tema, ouvir seus subordinados, dar e receber feedback, além de trocar experiências com outras pessoas. Aprender ainda vai além disso tudo. Qual sua dica sobre liderança? O que vocé considera importante para uma liderança eficaz? Comente, participe, dê sua opinião.




Por