Plano de Marketing Estratégico

Resumo

Plano de Marketing Estratégico

Conceito

É um documento escrito que postula e define a Estratégia de Marketing de uma Empresa, unidade de negócio, ou de um produto ou serviço.

Este documento escrito, com toda a explanação do planeamento de marketing estratégico, é crítico para toda a Empresa. Na medida em que da sua qualidade e divulgação, resulta o conhecimento, a motivação e o enfoque necessários, para ter êxito no processo de venda.
A sua elaboração ou construção é muito trabalhosa, consiste numa boa parte de pesquisa de números reais, não tem o “glamour” de uma campanha de publicidade, antes pelo contrário. No entanto o êxito das empresas depende quase sempre do empenhamento e qualidade postos no trabalho de planeamento estratégico de marketing.

Como é constituído um plano de marketing?
1. Resumo Executivo

2. Análise do Mercado

3. Análise competitiva

4. Estratégia comercial

Por segmento:
-Produto

-Preço

-Comunicação
Para todos os segmentos:
-Distribuição

-Vendas

-Investigação

5. Objectivos de Vendas e Planos de Acção

6. Projecção de resultados

Como construir o Plano de Marketing?

1. Resumo Executivo

Deve ser feito em último lugar.
Deve ser redigido tendo em conta a audiência a que se destina.

Deve incluir a definição do produto, a descrição da vantagem ou vantagens competitivas que possui, face à concorrência, a descrição dos segmentos de mercado (grupos de clientes) e a estratégia comercial desenvolvida para atingir cada um desses segmentos de mercado ou grupos de clientes, os valores de vendas (em quantidade e valor) que se pretendem atingir, a quota de mercado que se planeia alcançar com o plano estratégico e os resultados (lucros) previstos.

2. Análise do Mercado:

Descreve detalhadamente o mercado em que a empresa opera e inclui: o volume e valor global transaccionado no mercado, total e por regiões, consumo médio por cliente, quotas de mercado regionais e totais, etc.

Deve também uma conter descrição detalhada dos diferentes segmentos de mercado em que a empresa opera. Deve nomeadamente destacar o peso de cada segmento de mercado, no mercado global, canais de distribuição (ou de marketing) mais importantes, frequência de compra, sensibilidade de cada segmento às políticas de preço, processo de compra e ainda a descrição demográfica e psicográfica de cada segmento.

3. Análise Competitiva:

É a análise da empresa face aos seus concorrentes, bem como a análise da concorrência em geral (directa, indirecta e de substitutos).

Pode ser feito através do desenvolvimento de uma análise interna da empresa quanto às suas Forças e Fraquezas, relacionadas com as forças e fraquezas da concorrência. Esta análise é um dos pontos críticos do Planeamento Estratégico de Marketing, pois é a partir daqui, que se torna possível conhecer as condições e posição relativa da empresa no mercado, e assim desenhar uma estratégia adequada aos objectivos que se pretendem prosseguir coerente com as condições do mercado.

As Forças e Fraquezas a analisar devem englobar a variedade, antiguidade e características dos produtos (ou serviços) comercializados pela empresa, ao nível tecnológico, estrutura de custos, produtividade do factor humano, a estrutura financeira que suporta a actividade, a imagem da marca no mercado, a rede de distribuição (ou canais de marketing) e força de vendas.

A análise de Forças e Fraquezas da empresa deve ser complementada com uma análise de âmbito externo, relativa às condições macro ambientais em que a empresa desenvolve (política, fiscal, ensino, estabilidade social, investimento directo estrangeiro no sector de actividade, etc. …), identificando nomeadamente as oportunidades que desenham no horizonte do Plano Estratégico de marketing, bem como os riscos e Ameaças que a empresa enfrenta nesse mesmo ambiente.

4. Estratégia comercial (Mix de Marketing):

Produto: define as suas características, tais como a embalagem, as suas funcionalidades, os seus usos alternativos, as suas vantagens frente aos seus substitutos, a imagem de marca e o seu posicionamento no mercado, face as clientes e face aos concorrentes.

Preço: define o preço de cada artigo da linha de produtos, a amplitude da margem de contribuição bruta e do resultado previsível para a margem de contribuição líquida. Inclui também a definição da amplitude de eventuais margens de comercialização face à rede de distribuição.

Comunicação: define a estratégia das mensagens que se pretendem comunicar – criativas e funcionais - em função do posicionamento adoptado, os diferentes públicos alvo dessa comunicação, o plano de publicidade e o plano de meios a utilizar.

Distribuição: define os canais de distribuição a utilizar, as políticas de distribuição a utilizar em cada canal, os critérios de selecção de pontos de venda e o seu perfil.

Força de Vendas: define a amplitude e profundidade da equipa de vendas, no que se refere à sua incidência e grau de cobertura, quer ao longo dos canais de distribuição, quer directamente sobre os pontos de venda retalhistas, a sua remuneração, o seu perfil e a sua motivação.

Pesquisa de Mercado: define o plano anual e respectivo orçamento, para a aquisição e produção de estudos de mercado.

5. Objectivos e Planos de acção (Marketing Operacional):

Define os objectivos de vendas em volume e valor por cada artigo de cada linha de produto, a rentabilidade, a distribuição, a resposta esperada dos consumidores, e o planos de acção para os objectivos definidos. Inclui planos de promoções, publicidade e outras acções de marketing, plano de lançamento de novos produtos, marcas, campanhas de preços, etc.

6. Projecção de Resultados:

Estima os dados financeiros projectados em função dos objectivos e dos planos desenhados para os alcançar e respectivo investimento necessário. Considerando eventuais riscos de câmbio, inflação ou taxas de juro.

Por,

Fernando M. CariaCarnaxide, Janeiro 2005

Indicado para leitura por
Fabiano Salvo, administrador, pós-graduando do curso MBA em Marketing estratégico da UFU e executivo de contas da DPI - Comunicação Corporativa"

Elefantes x Formigas - CASE IBM

US$ 5 bilhões de prejuízo líquido sobre um faturamento de US$ 64 milhões. Foi nesse cenário que Louis Gerstner Jr. encontrou a IBM, em 1993, quando assumiu a presidência da companhia. Três anos antes, a empresa tinha gerado uma receita de aproximadamente US$ 13 bilhões, e, naquele ano, as projeções indicavam que as vendas não superariam US$ 7 bilhões. A concorrência, que era mais ágil e vendia equipamentos similares, com o preço cerca de 40% menor, aumentava todos os dias, e a participação da IBM diminuía de forma diretamente proporcional. Era preciso reduzir os custos dos equipamentos para baixar os preços em um curto prazo. Era mudar ou morrer.

Gerstner conta no livro Quem Disse que os Elefantes não Dançam? que uma das suas primeiras apostas foi investir em uma nova tecnologia que permitisse reduzir rapidamente os custos. Os primeiros 12 meses tiveram um ritmo agitado, foram difíceis e dolorosos, uma vez que as medidas para solucionar os problemas precisaram ser diretas e rápidas.

Entre as decisões estratégicas tomadas por ele estão: manter a unidade da empresa, mudar o seu modelo econômico (que envolveu um programa intensivo de redução de custos e a demissão de 35 mil funcionários), executar reengenharia de processos e vender os ativos não-produtivos.

A definição de estratégia para os dez anos seguintes se concentrou em serviços de tecnologia da informação e modelos de computadores em rede. Se a IBM vendia computadores e oferecia serviços técnicos e de manutenção de seus produtos, agora teria de atender a todas as necessidades de tecnologia da informação do cliente: da criação de sistemas à definição de arquiteturas e à gestão dos computadores. O novo modelo ampliava o campo de atuação da companhia, incluindo todas as necessidades do cliente.

Na prática, Gerstner encarregou um a um dos 50 membros da diretoria, assim como seus liderados diretos, num total de mais de 200 executivos, a realizar visitas a pelo menos cinco dos maiores clientes da IBM. A tarefa era ouvi-los com muita atenção e mostrar a eles o quanto eram importantes em todo o processo. A ação teve como objetivo ganhar as batalhas no território do cliente. Cada visita gerou um relatório, que era lido pelo presidente e encaminhado diretamente para a pessoa que resolveria o problema, no menor espaço de tempo possível.

Talvez esse tenha sido o primeiro passo da IBM rumo às mudanças. O retrato de uma companhia conservadora, até então gerida pelo seu fundador, Thomas Watson, precisou passar por um processo transformador e dinâmico. O ambiente se tornou mais flexível e permeável à nova realidade apresentada. No lugar de poucas diferenças salariais e quase nenhuma opção de bônus ou ações, foram criados prêmios variáveis e um processo de retenção de funcionários que apresentavam capacidades imprescindíveis para o negócio. E, finalmente, acabou-se com aquela visão egocêntrica que a empresa tinha. O benchmarking, antes interno, passou a ser externo, e a IBM começou a prestar mais atenção no que o mercado fazia e nas tendências que estavam sendo sinalizadas. Criou-se uma nova empresa, dessa vez, de fora para dentro.

Em 1994, a campanha publicitária mundial da IBM já trazia o slogan: “Soluções para um planeta pequeno”, e os comerciais televisivos mostravam todos os tipos de pessoas, dos mais diversos idiomas, conversando (com legendas), humanizando a marca e reafirmando a mensagem de que a companhia era global e integradora. Em 1997, a receita de vendas já atingia o patamar de US$ 78,5 bilhões e o lucro líquido alcançava US$ 6,1 bilhões. O faturamento com serviços, que em 92 foi de US$ 7,4 bilhões (sem incluir manutenção), em 2001, chegou a US$ 30 bilhões.

Gerstner destacou que quando não resta outra solução, a não ser tomar medidas duras ou dolorosas, é melhor agir com rapidez e assegurar que todos compreendam o que está sendo feito, bem como os motivos que impulsionam a iniciativa. Ele defende, no livro, que a questão não é se os elefantes são capazes de derrotar as formigas; a questão é se um elefante pode dançar. Se conseguir fazê-lo, é hora das formigas desocuparem a pista para não serem esmagadas.

Por Alessandra Assad

Quem conta um conto, aumenta um ponto. A fofoca no ambiente empresarial.

É uma suspeita de que a secretária está saindo com o chefe, que fulano será demitido, que há desvio de verba na empresa e tantas outras histórias malignas muitas vezes sem fundamento algum.

Casos como esses provocam situações constrangedoras, humilhações e preconceitos. E engana-se quem pensa que fofoca é coisa apenas de mulher. Os homens estão cada vez mais interessados em comentar sobre a vida alheia. É um verdadeiro telefone sem fio onde cada um se sente no direito de incluir suas impressões pessoais sobre o fato em questão.

Não se sabe exatamente como, quando e muito menos quem começa uma fofoca, a única coisa que sabemos é que ela se prolifera a uma velocidade inimaginável e que está sujeita a uma série de acréscimos de informações não checadas. E em poucos minutos ela pode provocar estragos gigantescos.

Além de diminuir a produtividade dos funcionários, os boatos comprometem significativamente a qualidade da convivência e o ambiente de trabalho. Cada um passa a ver o outro com certa desconfiança e o clima de incertezas fica instaurado, fazendo com que todos temam ser a próxima vítima das rodas de bate-papo.

Infelizmente a situação é bastante comum, porém não deve ser tratada com naturalidade, como se fosse algo corriqueiro e inevitável. A fofoca no ambiente empresarial precisa ser combatida e não simplesmente aceita como algo inerente ao convívio social.

Vale ressaltar que os boatos estão mais presentes nas companhias que dão pouca importância à comunicação. Todo ser humano tem necessidade de se comunicar e conviver em equipe, mas quando isso acontece de forma desordenada surge espaço para as fofocas. Inúmeras empresas de renome já passaram por situações complicadíssimas devido a esse fenômeno que os comunicadores denominam de rádio peão.

Entretanto, este ruído na comunicação não é um problema dos funcionários e sim da empresa. É a prova real de que algo não vai bem. É uma conseqüência da ausência ou do mau funcionamento de um sistema integrado de comunicação.

Para evitar esses problemas só há um jeito: prevenir. Para isso, nada melhor que a criação de um ambiente saudável de trabalho, onde a comunicação, a ética e a transparência sejam elementos do cotidiano da empresa.

A instituição precisa criar canais efetivos e adequados à realidade de seus funcionários, mostrando que ali há espaço para a exposição de opiniões, ideias, sugestões e até mesmo reclamações. A criação de uma cultura de comunicação organizacional pode levar um certo tempo, mas os resultados são muito compensadores.

A medida pode não erradicar completamente o problema, mas certamente irá diminuir o impacto dos boatos. Se uma fofoca surgir num local onde haja abertura e liberdade para que a informação seja checada, dificilmente ela terá prosseguimento sem uma versão oficial.

No final, todos saem ganhando.

Por Marília Cardoso

10 Dicas para Conquistar A Qualidade em Sua Equipe.

É fundamental que haja apoio, envolvimento e participação de todos na busca continua da qualidade.

Supervisores engajados e dispostos a lutar pelos interesses da equipe com o passar do tempo tornam-se mentores. É fundamental que haja apoio, envolvimento e participação de todos na busca continua da qualidade. Porém, o sucesso de uma equipe depende em 80% do esforço da supervisão. Portanto é preciso desenvolver uma visão gerencial.

Dicas:

1. Demonstre ao grupo a sua satisfação, não por palavras ou documento, mas por ações.

2. Entenda e respeite. Não se podemos fazer aquilo que julgamos melhor ou pior para alguém, nem tampouco supor o que os outros gostariam. É fundamental ouvir os membros da equipe para agir de maneira assertiva;

3. Não busque por um modelo pronto de gestão. O fundamental é compreender que a inovação também deve estar baseada no entendimento total das necessidades da sua equipe. Seja diferente. Desenvolva o seu estilo de gestão;

4. Contrate as pessoas certas. Diga não para as indicações indesejadas. Busque no mercado pessoas capazes de argumentar e resolver problemas. Estes perfis podem ser desenvolvidos, mas antecipe-se em encontrar pessoas prontas para os lugares certos;

5. Treine, treine, treine - e certifique-se de que todos aprenderam. Invista na qualidade de seus treinamentos.

6. Incentive sempre. As pessoas devem ver a conexão entre ações e resultados. Você deve criar ou apoiar um programa de incentivos constantemente. Seja o primeiro a acreditar na funcionalidade desse programa.

7. Crie um clima de confiança com o grupo. Você cumpriu o que prometeu?

8. Transmita segurança por meio de seus conhecimentos e habilidades. A constância de propósitos também é necessária para demonstrar profissionalismo em suas ações;

9. Trabalhe com homogenia e não com paternalismo. As pessoas percebem a atenção individualizada que recebem. Cuidado para não criar climas e peixinhos;

10. Assuma riscos. Obtenha êxito colocando em prática idéias conhecidas, mas que ninguém ainda testou. Isso exige coragem para dar um grande salto. Fazer qualidade acontecer na sua equipe é um processo complexo. Precisa ser uma ação contínua, sem perder o foco das responsabilidades do dia-a-dia. Pois como dizem alguns especialistas, qualidade tem início, mas não tem fim.*

Autora Débora Martins

As Dez Dúvidas Mais Freqüentes Sobre Os Direitos Do Trabalhador

Relações Trabalhistas, saiba um pouco mais.

1) O que fazer se as férias venceram e o funcionário não desfrutou ?

O empregador tem o prazo de 12 meses para conceder férias ao empregado que completar o período de um ano de trabalho. Por exemplo, se o trabalhador começou a prestar serviços em 01/04/2002, terá o direito a férias a partir de 01/04/2003. No entanto, a empresa poderá conceder este direito até 01/04/2004.Se o funcionário não desfrutar de suas férias até essa última data (01/04/2004), adquire o direito de receber o salário em dobro. Este valor deverá ser pago assim que o funcionário tirar férias, ou quando for dispensado, se for o caso.

2) Funcionário em licença de saúde (INSS) tem direito a receber dissídio ?

A lei garante aos funcionários “afastados” todas as vantagens que, na sua ausência, tenham sido concedidas à categoria, inclusive todos os reajustes salariais.

No caso de afastamento por motivo de doença, há uma diferença prática que depende do tempo que o funcionário ficou fora do trabalho:- se for até 15 dias: ele continuará recebendo o salário da empresa e, no caso, já com o reajuste do dissídio.- se permanecer afastado por mais de 15 dias: não receberá mais o salário, e sim um benefício pago pelo INSS. Neste caso, o reajuste será concedido quando o funcionário voltar a trabalhar.

3) O que fazer se a empresa em que trabalho não deposita o FGTS ?

O depósito do FGTS é uma obrigação trabalhista da empresa. O seu descumprimento pode ser reclamado por meio de uma ação trabalhista, porém, na maioria das vezes, isso pode implicar na perda do emprego. A alternativa é denunciar a empresa à Delegacia Regional do Trabalho, que é responsável pela fiscalização das empresas. A denuncia também pode ser feita ao Ministério Público do Trabalho, que deverá mover ação civil pública contra o empregador (caso o dano seja coletivo). De qualquer forma, sempre vale a pena uma boa conversa com o departamento de recursos humanos da empresa.

4) O empregador pode obrigar o funcionário a fazer um curso durante as férias?

Não, não pode. As férias são um direito do empregado, o seu objetivo é promover o descanso e a recuperação físico-mental do trabalhador, além de proporcionar o gozo da vida social e familiar.

5) O empregador pode obrigar um funcionário a tirar somente 20 dias de férias?

Não, a empresa não pode fazer tal exigência porque as férias têm duração de 30 dias. É possível que haja o “fracionamento” desse período, de modo que a empresa conceda 20 dias em um mês e mais 10 dias em outro. Por fim, a legislação trabalhista esclarece que só poderá haver redução da duração das férias nos casos de mais de 5 faltas injustificadas.

6) Como devo calcular o valor da hora extra?

Para calcular o valor de sua “hora extra” é necessário, primeiramente, saber o valor de sua hora trabalhada, que vamos chamar de “salário hora”.

- Para saber quanto você ganha por hora, faça o seguinte: divida o seu salário por 220, que são o total de horas trabalhadas por mês, o resultado dessa conta é o seu “salário hora”.
- Agora pegue o seu “salário por hora” e acrescente 50%, que é o percentual legal da hora extra, o resultado desta conta será o valor de “uma hora extra”.
- Por fim, multiplique o valor de “uma hora extra” pelo número de horas que você trabalhou a mais. Assim, saberá o total em dinheiro que deverá receber no final do mês, além do salário normal.
Exemplo: João ganha R$660 e fez 20 horas extras neste mês.Para saber quanto receberá a mais no final do mês, deverá fazer os seguintes cálculos:

1.º - Achar o valor do “salário hora”> salário total divido por 220 Então temos R$ 660,00 dividido por 220 = 3,00 O salário por hora de João é de R$3,00
2.º - Achar o valor de “uma hora extra”> valor do “salário hora” mais 50% 3,00 + 50% = 4,50 o valor de uma hora extra de João é de R$4,50

3.º - Achar o valor a receber por todas as horas extras trabalhadas naquele mês> valor de uma hora extra multiplicado pelas horas trabalhadas a mais 4,50 X 20 (horas trabalhadas a mais) = 90,00 João tem R$90,00 a receber a mais por horas extras no final do mês.

Obs: 220 correspondem ao total de horas mensais trabalhadas, para aqueles funcionários que trabalham 8 horas por dia, ou 44 horas por semana.

Pode ser que o percentual de hora-extra seja maior do que 50%, dependendo da convenção, verifique no seu sindicato.

7) Tive que viajar para sepultamento e os dias foram descontados do meu salário. Quais os meus direitos?

A lei trabalhista estabelece que em caso de falecimento de marido, mulher, pais, filhos, irmão ou pessoa que seja seu dependente (e conste na CTPS), o empregado poderá faltar ao serviço. A empresa não poderá descontar este dia de seu salário. Caso isso ocorra, o funcionário poderá cobrar o pagamento do mesmo.

8) Quais os direitos de quem trabalha sábados e domingos e feriados?

Quem trabalha durante o dia de folga tem direito a receber a remuneração em dobro das horas trabalhada. Ou seja, ganhar duas vezes mais do que ganharia num dia normal. O dia de folga do funcionário não é necessariamente sábado ou domingo, algumas empresas estabelecem outros dias para o descanso (pré-estabelecidos). Assim, essa remuneração em dobro, só será devida se o funcionário trabalhar no dia da sua folga (independentemente de ser sábado ou domingo) e não tiver outro para descansar.

9) Quem tem direito ao adicional noturno? De quanto é o valor?

Tem direito a receber o adicional noturno, todo o funcionário que trabalhar entre os seguintes horários:
- 22h e 5h (urbano)- 21h às 5h (rurais/agrícola)- 20h às 4h (rurais/pecuária).

O valor do adicional noturno é, no mínimo, de 20% para os urbanos e de 25% para os rurais. Convenções ou acordos coletivos podem estabelecer percentuais maiores.

10) Uma falta para cuidar de problemas de saúde “do filho”, pode ser justificada?

A lei não prevê esta hipótese como justificativa para falta do empregado. Porém, pode ser que no acordo ou na convenção coletiva, bem como no regulamento da empresa e até no contrato individual de trabalho haja previsão dessa natureza. Assim, se qualquer desses documentos permitir a falta por problemas de saúde na família, a mesma deverá ser aceita, de modo que o empregador não poderá descontar o valor desse dia de ausência.

PALAVRAS DIFÍCEIS , MAS DE FÁCIL SIGNIFICADO

Achei no dicionário algumas palavras que não são comuns , mas úteis. Se você quer ''falar bonito'' , olhe bem! EXEMPLOS:

Dica: Palavras difíceis são usados por recrutadores em testes de seleção, então quanto mais saber melhor será seu resultado.


PACHORRENTO - Calmo , sereno , acomodado.

PACÓVIO - Imbecil , ignorante.

JUSTAPOR - Colocar perto.

JAEZ - Tipo , categoria.

PERDULÁRIO - Que gasta mais.

PERENE - Que dura muito , imortal.

PÉRFIDO - Cruel , traidor , desgraçado.

PERMUTA - Troca , câmbio.

PÂNDEGO - Feliz , alegre.

PETIZ - Criança , adolescente.

JANOTA - Bem vestida.

IRRUPÇÃO - Entrada violenta , pancada forte.

FENECIMENTO - Fim , término.

TÊNUE - Fraco , frágil.

PERNÓSTICO - Pretensioso , esnobe.

PRESCRUTAR - Vasculhar , procurar , revirar.

PEDANTE - Nojento , exibido , audacioso.

PEDERASTA - Gay.

TERGIVERSAR - Se desculpar.

ENGODAR - Mentir , enganar.

INSOLENTE - Desaforado , desagradável.

ARDILOSO - Manhoso , esperto.

PARCO - Moderado , econômico , diminuto.

IGNÓBIL - Sem caráter , vergonhoso.

ÍGNEO - Próprio do fogo.

FUGAZ - Passageiro , que passa rápido.

RUAR - Sair sem destino , andar à toa.

ARROUBO - Entusiasmo , fervor , encanto.

VENETA - Ataque , acesso de loucura.

DÂNDI - Que procura se vestir com elegância.

CURRA - Abuso sexual , esturo com a participação de várias pessoas.

BALBÚRDIA - Baderna , bagunça , confusão.

PLISSADO - Com rugas.

ÂMAGO - Parte muito interior , cerne.

NÓDOA - Sujeira , mancha. Pode ser também a alcunha de uma pessoa de má fama.

ALCUNHA - Apelido.

ALARIDO - Confusão , algazarra , farra.

IMPLÍCITO - Escondido , não expresso , omisso.

SUSCITAR - Fazer surgir , encorajar , provocar.

SUMIDADE - Personalidade importante , sábio.

DILAPIDAR - Desperdiçar , estragar , destruir.

Bom estudo.

Liderança Motivacional: extraindo o melhor de cada profissional

Liderança Motivacional: extraindo o melhor de cada profissional

Possui vivência na elaboração de planos voltados à aprendizagemorganizacional, auxiliando as empresas a obter vantagens competitivas nagestão de pessoas, além de atuar em projetos relacionados à fusão deculturas, filosofia de times, gestão de negócios e alavancagem daperformance através das competências pessoais e organizacionais.Administrador de Empresas, Psicólogo Organizacional e Mestre emAdministração de Empresas, tendo atuado em companhias nacionais emultinacionais de diversos portes e segmentos, atua como consultorindependente.

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do quenormalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principalatributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Maisfácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento dehabilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos.Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes comrelação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para acondução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, jáque os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresasmodernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmenteliderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e tambémbuscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio deliderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamenteestudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para sechegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitossobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Dominância Cerebral Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens emulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos,concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamentecontributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Eledividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas tambémestudou o efeito da dominância superior e inferior. Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estiloscaracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia,influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe,iniciativa e desempenho nas negociações.

Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a maisequilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto édifícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo,e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.

• Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.


• Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva eholística.


• Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista ecronológica.


• Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva einterpessoal.

1. Características do analítico - Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números,entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.


2. Características do controlador - Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável,organiza, é arrumado, é pontual, planeja.


3. Características do relacional - É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muitoas pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.


4. Características do experimental - Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebraregras, gosta de surpresas.

Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica deliderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance aeficácia dos subordinados. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões deliderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentrodos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresentaeficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se osubordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maiorautoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente nafigura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relaçãoentre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvemhabilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizere influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamentodiretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nasrelações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotadopelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.
Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por umacomunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papela ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, comofazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.
Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por umacomunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar ainteração e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Umlíder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em quenível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade paraaceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinadoencontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemosque, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, econsequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico eflexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilode liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com osubordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentescomportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance emliderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma deliderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização ecanalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para queela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações edesenganos, é atributo dos líderes.

Por Alberto Pirró Ruggiero

Postado por Rogerio dos S Vianna Galli
Blog: http://www.administradoresuberlandia.blogspot.com/